大部分工业软件项目死于集成接口

今天我们结合Palantir来聊聊中国自己工业软件及工业AI的发展困境；

      Palantir是一家原来为美国国防军工提供AI与软件解决方案，美股标记它是国防承包商，是SaaS企业。从追捕本·拉登到俄乌战争中贡献军工力量，再到服务全球商业企业的决策与运营，Palantir始终站在软件前沿。

      笔者认识他时，他在2024年美股中表现良好。研究Palantir后购买了些Palantir美股，而后笔者发现，当2025年特朗普剑指国防军费消减时，Palantir加快自己在企业级市场领域的步伐；

2025年第二季度，Palantir交出了一份让市场惊讶的成绩单：

• 单季营收破10亿美元，暴涨48%；营业利润率46%；Rule of 40指标94分；

• 美国本土收入上涨93%

       从国防承包商到服务商业企业，Palantir的真实商业模式，恰恰是被中国软件行业普遍诟病的：定制化。具体怎么做？当Palantir与企业签约后，会安排项目团队深入客户公司深入调研,并了解业务模式及战略规划，然后为客户量身打造一套软件系统。这种模式听起来又传统又重成本也高，基本不可能走通，但Palantir走通了，还盈利了。为什么？因为它解决的不是单点问题，而是那些系统性结构化问题，复杂、关键、有价值的决策难题。

       Palantir的"决策本体论"，坚持用结构化思维与方法，描述企业业务中各种因素、事件、关系的本质。这与汉软坚持的工业软件的一体化架构是一致的。汉软也一直坚持认为零散的数据是无价值的，只有关系型数据才是企业的数据资产，是可以赖以分析的数字来源。把客户的业务流程完整地"映射"到数字系统中，存储到后台关系型数据库内。当你需要某种分析时，系统会根据关系数据快速找到答案。给企业建立了一个"虚拟化企业"，不仅包含所有数据，更重要的是包含了业务逻辑、决策规则和执行流程。

       传统的数据分析，数据仓库这些名词，不如叫“数据大海”——各种格式的数据混在一起，既无价值，又难以理解和使用。我们在前几年推进工业软件的时候，经常发现企业单独上一套设备联网软件，单独上一套WMS系统，或者一套QMS系统，设备联网采集的数据毫无业务关联，仓储系统与生产系统断联，质量系统蕞终写成了一套报表和预警系统，这种现象从2015年开始不断发生，蕞后的项目结果总是无疾而终。每个项目蕞开始的时候看似都做了业务规划，出了一堆PPT，花了不少成本，大家还浩浩荡荡的忙过一阵。

       Palantir的商业模式不是卖软件是卖"能力"；以空客为例。飞机数百万个零部件组成BOM，涉及数百个团队、多个国家、近十家工厂。在使用Palantir之前，没人能回答一个简单进度问题：某架正在生产的飞机到底进度到哪里了？Palantir派驻工程师团队，将空客所有的工艺流程、制造流程、供应链物流流程以及质量流程，建立了一个定制化的闭环数字化制造管控系统。空客因此生产效率显著提升，投资回报率达到25倍。这种定制化服务的价格不菲。但客户愿意付这个价格，因为Palantir解决的都是闭环的结构性问题，是核心的管理难题，回报的价值远高于投资的成本。

       Palantir还坚持高扩展性，一家原来只做军工领域软件与解决方案的公司，何以能跨界进入别的行业。归根结底，是紧盯业务目标，快速正确的理解业务架构的能力以及一体化的软件平台底座。每个客户的业务流程要做到完整数字化都要定制，但底层技术平台是统一的。这就避免了各种接口增加的不必要的技术工作。

       在标准化软件产品经济大行其道的今天，Palantir却在坚持老一套的“重度定制化”服务。根本的原因，是客户本质需要如此。汉软作为工业软件提供者，也坚定的认为，制造业需要的不是软件行业定义的标准化软件，也不是生成式AI，也不需要黑盒子类AI，不需要炫酷；制造业需要的是软件辅助实现自己的战略管理决策，完成各种流程工艺质量一致性控制、标准化、成本控制、过程控制等、以及在业务发展与扩张的时候，软件对其可靠持续的技术支撑。做到以“制造业的战略决策”为目标。

       制造企业需要软件公司站在业务的短期长期角度做软件规划与设计，懂业务，善规划，难点能落地。但是项目推进往往事与愿违，干扰的因素很多，比如：

       1. 软件公司技术架构设计的不好，考虑的因素太少了：比如说考虑多语言，考虑高并发，考虑分布式，考虑负载均衡，考虑加密安全，又或者在电脑端开发的业务功能，部分制造业岗位需要移动化办公的时候无法立刻生成，要动到骨髓，当制造企业发展到一定阶段，软件的技术架构不再能支撑下一个阶段发展，必须推倒重来；

       2. 软件业务架构设计的不好：这点经常发生，很多软件人不真正重视业务规划因此不擅长业务规划，认为业务规划就是理清几个流程，开发出一些漂亮的应用界面或者图表，或者将制造业的业务流程与自己软件功能生搬硬套，这时候可以想象下，如果业务流程设计的时候不考虑业务会演变会发展，或者只设计流程而忽略数据底层，后期业务流程变更将会导致系统坍塌，输入的数据也很难作为决策分析的支撑；

       3. 软件公司核心业务&核心团队变动频繁，当一个公司的业务方向经常变动，核心团队架构师，产品经理经常变动，产品就很难站在上一代产品的角度上做的更好；如果项目上的核心成员经常变化，制造业的业务就很容易被理解的又错又乱；

       4.软件公司遇到项目上的困难就想放弃，采购过软件的企业们自己数一数项目的状况一目了然。困难常常来自于多方面，项目策划，甲方团队，乙方团队，需求变更，进度失控，商务的，诸如此类，都叫难关，望而却步的将不会再向前发展；软件公司应该明确自己的目标，细分自己的方向，避免自己为了接单而接单；大型软件公司在开设细分产品的时候也应该谨慎，避免开几年不想开的情况。

       5.软件公司接了商业投资，当一个工业软件接了纯商业投资，很容易发展成PPT之王，对于项目的发展常常不利，投资人的指标要求中不包含扎扎实实项目推动；只有快速签单攻城略地；当一个有技术愿景的软件公司想做到按自己的目标去完成项目，推动技术发展，其实没有两全其美的方法，只有舍得题选一个答案。 

       6. 软件行业还有一个特点，就是新概念特别多，BI/AI?，云，大数据，区块链，数字孪生，工业互联网，中台，很多软件公司三观跟着概念走，走着走着自己把自己方向给走丢了。

       除了以上难题，一个制造公司上了多家软件公司的部门级产品，对于制造业务流程的连贯性打击也是必然的。比如说，人机料法环环测，一个要素上一个系统，这就硬性肢解了制造流程。业务是需要连贯与严丝合缝的，当几百个大大小小不同频率不同要求的软件集成接口在制造的核心业务系统上运行，业务流程的连贯性，实时性很难真正落地。

       2025年初印度和巴基斯坦一战，中国的老一代战斗系统硬件通过统一的调度平台指挥，战胜了各个硬件都很优秀的印度，就是这个道理。印度方面达索提供了印度战机，但是战斗机品牌多系统多，大家通过接口串来串去相互调用信息，还是输给了统筹调度的中国系统。

所以，对于制造业而言，统一自己的核心业务系统平台至关重要。

       而对于工业软件与AI公司,只有拥有结构化思维，全局思考能力，复杂工程能力，解决问题能力，再加上持续深耕在业务领域，才能在每个制造业务场景中的真正起到价值。